2025년 9월 9일과 9월 16일, 동서발전 3직급 승진자 대상 ‘리더십 역량 강화 교육’에서 코칭 피드백을 주제로 2차수를 진행했습니다. MBO에서 OKR로 전환되는 성과관리 환경에서 ‘상시 성과대화’를 제도화하는 흐름에 맞춰, 리더의 코칭 대화를 실습 중심으로 정리했습니다.

• 누구와: 동서발전 3직급 승진자와 함께했습니다.
• 무엇을: 코칭 피드백을 중심으로, OKR 전환기에 필요한 상시 성과대화를 다뤘습니다.
• 어떤 결과로: “리더의 시간 80%는 코칭에 써야 한다”는 강한 메시지 아래, 설명을 길게 하지 않아도 몰입도가 매우 높았던 2차수 과정이었습니다.

“성과관리가 바뀌면, 리더의 대화가 바뀌어야 한다—OKR 시대의 코칭·피드백은 ‘평가’가 아니라 ‘상시 대화’”

현장 맥락: MBO에서 OKR로, ‘성과대화’를 상시 대화로 제도화

이번 교육의 배경은 분명했습니다. 성과관리 방식이 MBO에서 OKR로 변경되면서, HR에서 성과대화를 ‘상시 대화’로 제도화하는 흐름이 강화되고 있었습니다. 여기에 더해 현장에 전달된 메시지는 강력했습니다.

“리더는 구성원을 코칭하는 데 시간을 80% 정도 쓰라.”

흥미로운 점은, “왜 해야 하는지”를 길게 설득하지 않아도 이미 참여자들의 공감과 몰입이 높았다는 것입니다. 즉, 지금 조직이 요구하는 리더 역할이 무엇인지—그리고 승진 이후 그 역할이 얼마나 중요해졌는지—참여자들이 이미 체감하고 계셨습니다.

핵심 인사이트 4가지

1) OKR 전환기의 핵심은 ‘목표’가 아니라 ‘대화의 빈도’입니다

OKR은 목표를 바꾸는 제도이기도 하지만, 더 중요한 건 목표를 함께 조정하고 학습하는 과정입니다. 그래서 상시 성과대화가 없으면 OKR은 문서로만 남기 쉽습니다.

2) 코칭은 “좋은 말”이 아니라 “좋은 질문”에서 시작됩니다

코칭이 어렵게 느껴지는 이유는 대개 “무슨 말을 해야 하지?” 때문입니다. 하지만 현장에서 확인한 해답은 단순했습니다. 말보다 질문이 먼저입니다.

• 지금 가장 중요한 목표는 무엇인가요?
• 장애물은 무엇이고, 내가 도울 수 있는 것은 무엇인가요?
• 다음 주까지 무엇을 해보면 좋을까요?

3) 피드백은 ‘평가’가 아니라 ‘기대치 정렬’입니다

피드백이 불편한 이유는 사람을 건드릴까 봐서입니다. 그래서 이번 과정에서는 피드백을 “사람”이 아니라 “행동과 기준”에 두고, 짧고 명확하게 정리했습니다.

• 사실(관찰) → 영향 → 기대/요청

이 구조가 잡히면 피드백은 갈등이 아니라 정렬이 됩니다.

4) “리더 시간의 80%는 코칭”은 구호가 아니라 운영 방식입니다

코칭을 마음먹는 것만으로는 부족하고, 루틴으로 설계되어야 현실이 됩니다. 짧아도 자주(상시), 실행 약속까지(후속), 기록으로 남기기(지속) — 이 3가지가 코칭을 실제 업무로 만듭니다.

현장 반응: 설득 없이도 몰입이 만들어진 이유

이번 2차수는 진행하면서 유독 “끌어올리지 않아도” 몰입이 유지된 느낌이었습니다. OKR 전환과 상시 성과대화의 흐름이 이미 조직 내에서 명확했고, 승진자 입장에서는 “이제 내가 해야 할 일”로 받아들이는 지점이 분명했기 때문입니다. 그래서 실습에서도 “현실 적용” 질문들이 자연스럽게 많이 나왔습니다.

2025년 9월 9일과 9월 16일에 진행한 동서발전 3직급 승진자 리더십 역량 강화 교육 2차수는, OKR 전환기에 요구되는 리더의 핵심 역할을 코칭·피드백 ‘상시 대화’로 체화해보는 자리였습니다.

인크러닝은 현장의 리더들이 더 좋은 대화로 더 좋은 성과와 성장을 만들어갈 수 있도록 계속 응원하겠습니다.